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【谢宁老师课程纲领】向华为学习:乐成的产物治理和产物司理

2022-05-08 00:27上一篇:岗前培训心得体会 |下一篇:没有了

本文摘要:【谢宁老师课程纲领】向华为学习:乐成的产物治理和产物司理【培训课时】12小时/2天 【课程配景】当今时代,供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态,在这样的市场中产物力是企业的焦点竞争力之一,只有产物不停创新才气连续赢得市场和客户。当一个企业从单一产物线向多产物线跨越的时候,产物治理是将企业的某一部门(可能是产物线、服务、品牌等)视为一个虚拟公司所做的企业治理,目的是要实现恒久的主顾满足及竞争优势。

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【谢宁老师课程纲领】向华为学习:乐成的产物治理和产物司理【培训课时】12小时/2天 【课程配景】当今时代,供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态,在这样的市场中产物力是企业的焦点竞争力之一,只有产物不停创新才气连续赢得市场和客户。当一个企业从单一产物线向多产物线跨越的时候,产物治理是将企业的某一部门(可能是产物线、服务、品牌等)视为一个虚拟公司所做的企业治理,目的是要实现恒久的主顾满足及竞争优势。

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产物治理支撑和实现了公司的价值链和商务模式,是实现公司谋划战略和财政目的的桥梁,是公司运营的基础。而产物司理是直接面向客户、领导团队缔造价值的领武士物,因此产物司理小我私家及其所率领的团队的能力往往决议了该产物在市场上的竞争力。产物司理面临市场、客户的压力,需要与内外部的各大部门协调,如:市场研究、产物早期推广、产物退市治理等市场、售后部门,测试、采购等相关职能部门,外部的供应商、认证机构等;在保证产物质量的同时又要降低产物研发、推广用度和成本。产物司理要担负产物这个虚拟公司的谋划责任,可是对于能帮他完成目的的相关单元(如:企业内同仁、供应商)却没有直接的治理职责。

因此产物司理的事情不仅仅是业务、技术层面的事情,而是业务与治理相联合的事情,甚至更多是治理事情。企业生长必须突破的一个瓶颈就是建设规范、灵活、有效的产物治理体系,并造就出一支及格的产物司理队伍。产物治理体系如何构建?产物司理究竟应该如何定位?究竟应该具有什么样的素质模型?谁来负担比力合适?如何推动产物治理全流程的事情?如何协调产物的市场治理、开发治理、财经治理、产物上市治理、产物生命周期治理及如何打造产物司理团队等问题是众多企业在产物治理历程中遇到的难题。课程首先对产物治理的基本观点、产物治理框架做出明确论述,使用讲师的咨询实践,联合业界乐成公司在产物司理造就和治理上的一些教训和履历,针对以上难题举行深入的解说,着重培训学员的产物治理实施能力。

【课程收获】o 相识最新产物面临的挑战及商业模式o 相识产物治理的内在和关键乐成因素o 相识中国企业在产物治理中的典型问题,并找到解决的思路o 掌握基于IPD(集成产物开发)的产物治理体系整体架构、思想和方法论o 掌握如何建设产物线治理模式和组织架构、如何推行产物司理的职责o 相识产物战略的真实内在和形成高质量产物战略的关键因素o 学习市场治理及产物计划的流程和方法o 学习产物开发治理的流程和方法o 学习产物生命周期治理的流程及方法o 产物司理如何治理和协调产物治理团队(PMT、PDT、LMT)o 学习领先企业在产物治理方面的实践履历 【课程特色】o 分享讲师研发治理培训的专业履历,通过现场的互动资助学员理清适合自己企业的产物治理的思路和产物司理的造就方案o 掌握如何建设产物线治理模式和组织架构、如何推行产物司理的职责o 明白新产物市场治理、路标计划、需求治理的流程及支撑体系o 掌握新产物开发的历程治理的技巧和方法o 掌握新产物上市治理的技巧和方法,总结保证产物商业乐成的关键o 学会如何打造一个乐成的产物团队,如何治理产物团队的绩效和冲突处置惩罚o 产物司理如何治理和协调产物治理团队(PMT、PDT、LMT) 【参课工具】市场营销部门、产物计划部门、产物研发部门、市场研究部门等;研发总司理/副总、公司总工/技术总监、研发项目司理/产物司理、研发主干、市场技术司理、PMO(项目治理办公室)成员等。【课程纲领】1. 产物治理最佳模式及案例分析1.1. 产物治理体系与框架1.1.1. 产物治理概述:产物治理的各阶段间的关系1.1.2. 如何明白市场——面向市场与面向客户的差异1.2. 产物司理的界说、职责及角色1.2.1. 产物司理在产物治理各阶段的角色和职责1.2.2. 产物治理的“铁三角”1.2.3. 产物治理中团队与组织结构1.2.4. 产物司理与项目司理的区别及联系1.3. 案例研讨+团队组建、产物治理面临的典型问题2. 产物战略及产物计划2.1. 关注两种差距:绩效差距和时机差距2.2. 市场洞察2.2.1. 看趋势:情况/行业分析2.2.1.1. 看趋势:情况分析2.2.1.2. 看趋势:行业分析2.2.2. 竞争分析2.2.2.1. 竞争分析的若干个工具2.2.2.2. 竞争分析的新理念2.2.3. 市场分析2.2.3.1. 市场分析的框架2.2.3.2. 市场分析的经典案例2.2.3.3. 为何要做市场细分?2.2.3.4. 如何举行市场细分?——八种细分市场的类型2.2.3.5. 案例12.2.3.6. 案例22.2.3.7. 市场细分要注意的问题2.2.3.8. 市场分析的输出:市场/细分市场的简介2.2.4. 自身分析2.2.4.1. 自身分析的框架及案例实践剖解2.2.5. 案例:IBM为何转型乐成?华为手机为何从B2B到B2C转型乐成?而柯达为何破产?2.2.6. 市场洞察的内容及输出——时机、威胁的识别2.2.7. 交流:未来汽车行业的商业模式会是怎样的?2.2.8. 举行市场细分(界说开端的细分目的市场)2.2.9. 如何统筹识别发现市场时机2.2.9.1. 时机舆图(战略定位分析SPAN)2.2.9.2. 对细分市场的市场吸引力和竞争职位举行评估2.3. 战略意图2.3.1. 价值主张、使命、愿景、价值观、目的及战略的关系2.3.2. 价值主张筛选的方法2.3.3. 价值主张输出的关键步骤2.3.4. 四种价值主张及其案例2.3.5. 为什么要制定产物目的与战略?2.3.6. 如何形成明确的、真正有价值的产物战略议题?2.3.6.1. 案例2.3.7. 制定目的与战略的原则(将战略转化成战略形貌)2.4. 业务设计2.4.1. 围绕价值主张,举行商业模式创新2.4.2. 业务设计包罗哪些要素?2.4.3. 业务设计的工具模型先容2.4.4. 如何明白战略控制点?有哪些战略控制点?对应案例先容2.4.5. 案例:业务设计(商业模式画布)2.4.5.1. 交流:未来汽车行业的商业模式会是怎样的?2.4.5.2. 案例:若干个利润模型的经典案例分析(羊毛出在猪身上是如何实现的?)2.4.6. 制定该市场/细分市场的业务计划2.4.7. 分组研讨2.5. 产物计划2.5.1. 产物线计划历程2.5.2. 各产物的业务计谋分析2.5.3. 各产物的路标计划2.5.4. 产物线开发项目评估要素2.5.5. 整合产物线的路标计划2.5.6. 新产物立项分析2.5.7. 分组研讨3. 产物需求治理3.1. 很难通过“问”来挖掘需求原点!3.2. 如何明白需求?--需求的属性3.3. 端到端的需求治理框架3.4. 常用的需求搜集方法和运动3.5. $APPEALS方法在需求治理中的运用3.5.1. $APPEALS整体先容3.5.2. $APPEALS的每个维度都包罗了多个二级要素(示例)3.5.3. 案例:某产物的$APPEALS工具的应用3.6. 需求挖掘的五种主动方法3.6.1. 将关键需求做到极致3.6.2. 案例:手机产物——需求分析要瞄准痛点,钱要花在刀刃上3.6.3. 案例:遥控器产物——需求分析要瞄准痛点,钱要花在刀刃上3.6.4. 训练:某喷雾剂的需求分析3.7. 小组研讨:请应用$APPEALS举行标杆产物举行对比4. 产物的开发治理4.1. 产物开发的结构化流程简介4.2. 产物开发的决议评审机制4.3. 产物司理在研发达经与成本治理中关注的重点4.4. 产物司理在结构化流程各阶段的事情重点4.4.1. 项目启动:描绘愿景,明确目的4.4.2. 项目计划:明确界限,确定规模4.4.3. 项目控制:研发项目控制的有效手段有哪些?4.4.4. 项目收尾:“有头有尾”竣事项目4.5. 小组研讨5. 产物的上市治理及生命周期治理5.1. 为何要把控产物的上市节奏5.2. 新产物上市的主要流程5.2.1. 公布计谋5.2.2. 公布准备5.2.3. 正式公布5.2.4. 公布计划的执行与监控5.3. 新产物上市流程中各环节的主要运动5.4. 新产物上市的支撑流程5.4.1. 产物的命名治理5.4.2. 产物的受控宣传和销售5.4.3. 产物的外部测试(投放市场测试的几个阶段)5.5. 产物生命周期治理要点5.6. 新产物上市后重大问题的跟踪治理5.7. 产物量产后新旧版本的切换治理方法6. 产物团队治理6.1. 产物开发团队的组成6.1.1. 贯串全流程的产物开发团队的组成6.1.2. 产物开发团队成员的角色组成及相应职责6.1.3. 如何保证产物开发团队高效运作6.2. 产物司理如何激励整个团队6.2.1. 激励的前提是什么?6.2.2. 研发人员的素质要求6.2.3. 如何让人员充满激情?6.2.4. 主管的影响力来自那里?6.2.5. 为什么愿景可以引发更持久的事情兴奋感?6.2.6. 如何描绘愿景?6.2.6.1. 训练:描绘愿景6.3. 如何考核产物团队6.3.1. 跨部门的产物开发团队的汇报模式与考核机制6.3.2. 产物司理的考核6.3.3. 产物团队的常用的KPI指标6.3.4. 团队成员的考核6.4. 小组研讨:如何治理差别类型的员工?7. 产物司理的造就7.1. 常用的产物司理造就方法7.1.1. 岗位轮换、自我批判、导师制、到场学习7.2. 产物司理造就方法――资源池7.3. 资源池的观点7.4. 建设资源池的目的与原则7.5. 资源池的运作流程7.5.1. 产物司理的筛选7.5.2. 产物司理的面试7.5.3. 产物司理候选人的造就7.5.4. 候选人的资格认定7.5.5. 资源池的运作机构及职责7.5.6. 实例解说:产物司理资源池的建设历程和运作机制 【老师先容】谢宁老师,华为公司对外内训和咨询资深讲师和照料,专著《智慧研发治理》。战略转型与战略解码专家、产物创新、IPD研发治理专家,具有美国项目治理协会PMP认证资格。

曾在华为等知名高科技企业担任项目司理、项目治理总监、运营总监职位,现专注于战略转型与战略解码、创新治理、产物治理、研发治理等咨询和培训。厥后从事战略转型、创新治理、研发治理咨询,先后作为项目焦点成员和项目司理乐成完成了多家企业战略转型、研发治理咨询项目体系的建设和落地(含战略转型、战略解码、市场需求与市场治理、产物开发流程体系、技术计划和技术评审体系、研发项目治理体系、人力资源治理等),在战略转型及解码、研发治理、人力资源治理推行方面具有富厚的咨询履历。

培训客户见证:华为、小米(谷仓学院))、中国南车、一汽团体、福田戴姆勒重卡、比亚迪BYD、中国电力科学研究院、国家电网公司、广东电信、中国电子科技团体、共进电子、鞍钢团体、上海移动、交通银行、平安银行、中国石油兰州润滑油研究中心、广西汽车团体、广西投资团体、广东省电力设计研究院、一汽富晟团体、航胜汽车电子股份、佳通轮胎、丹麦生物技术公司诺维信(Novozymes)、上海科技创业中心、杭州鸿雁电器、神州数码、用友软件、ATL(新能源科技)、视源电子、广州赛意信息科技股份、天涯社区网络科技股份、华工软件、昊控软件、顺丰科技、中电电力、德捷科技、维视科技、长安通讯、福富软件、华新水泥、广日团体、南玻团体、宁波博洋、唐狮衣饰(tonlion)、亿联网络、艾比森、赛尔富、华磊光电、Mybaby团体、锐明视讯、中威电子、BBE、键桥通讯、同维科技、瑞达电源、北京理工雷科电子、中航华东光电、北京大华无线电厂、北京国电智深、北京中油测井、山东鲁能智能、轩宇空间、时代光电、某核动力院、上海延锋百利得汽车宁静系统、深圳修建科学院IBR、奥特维科技、赛威实业、建霖工业、天恒测控技术、中车轨道、同智机电、某XX研究所、广东农信、卡姿兰团体(香港)、伽蓝团体、广州天赐高新质料股份、佛山德美化工、浙江仙琚制药等企业...。

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